Как нами незаметно управляют на удаленке

Все чаще компании отказываются от привычного офисного формата и набирают удаленных сотрудников. Но с ними проблем не меньше, чем с офисными, а иногда и больше. Рассказываем, как организовать управление удаленными сотрудниками так, чтобы все работало как часы и было хорошо и компании, и самим специалистам.

Стоит ли вообще работать с удаленщиками

Это решать только вам. Кто-то принимает сотрудников только в офис, чтобы видеть, чем они занимаются в течение рабочего дня. Кто-то соглашается оформить в штат удаленного работника, но требует 2–3 раза в неделю появляться в офисе. А кто-то полностью перешел на удаленный формат работы и ни о чем не переживает.

У удаленной работы, как и у офисной, есть свои плюсы и минусы для компаний. Плюсы — это:

  • возможность экономить на обслуживании и аренде офиса;
  • высокая эффективность труда;
  • возможность работать круглосуточно, если набирать людей из разных часовых поясов;
  • высокая мотивация работников в связи с комфортными условиями труда;
  • возможность найти специалиста любого уровня из любой точки страны.

Минусы тоже есть:

  • нельзя полноценно контролировать сотрудников, как в офисе;
  • найти специалиста бывает сложнее;
  • коммуникации осложнены расстоянием;
  • сложный и долгий документооборот, если он не электронный.

Подробно о плюсах и минусах мы рассказали в статье, как оформить отношения с удаленщиками. Да, с ними тоже нужно заключать договор. Они будут работать так же, как офисные сотрудники, только из дома, и поддерживать с вами связь, например, в мессенджерах.

Поэтому срочные вопросы будут решаться медленнее, а обсуждения будут более долгими. С другой стороны, удаленные сотрудники — это экономия и широкие возможности для самой компании. Чтобы реже сталкиваться с минусами такого формата работы, нужно грамотно управлять удаленными сотрудниками.

И мы знаем, как это сделать.

7 принципов управления удаленными сотрудниками и технологии, которые вам помогут

Главный принцип грамотного управления — понять, что удаленные сотрудники — не автономные единицы. Они не могут все делать сами: их тоже нужно поддерживать, направлять, мотивировать, как и тех, кто сидит в офисе. Эффективно организовать управление удаленными сотрудниками поможет еще ряд принципов.

1. Организуйте удобную коммуникацию

Организовывая удобную коммуникацию, вы убиваете сразу двух зайцев.

Первый «заяц» — постановка задач. Вы легко можете связаться с сотрудником, предоставить нужные документы по проекту, ответить на срочный вопрос. А еще поручить ему срочную задачу, если он на связи.

Второй «заяц» — мотивация сотрудников. Когда специалист работает из дома, он не окружен коллективом и не видит, что его работа положительно влияет на команду и компанию.

Он не получает полноценной обратной связи, поэтому может снижаться мотивация и эффективность труда.

Да и без общения с коллективом сотрудники будут чаще обращаться к вам по незначительным вопросам: вместо того, чтобы написать одно сообщение в чате, они будут звонить или писать вам.

Как это сделать: обговорите с удаленщиками подходящий канал связи. Вы можете хоть звонить друг другу по телефону — лишь бы это было всем удобно. Чаще всего сотрудники общаются друг с другом и с руководством в мессенджерах типа Telegram, в Skype, по почте, в соцсетях.

Вы можете поддерживать работников в личной переписке и создать рабочие чаты. Например, один для флуда, другой для важных объявлений, третий для решения срочных вопросов и рабочих задач.

Как нами незаметно управляют на удаленке

2. Четко ставьте задачи

Вас не будет рядом с сотрудниками, и нельзя показать пальцем, что и кому делать и в какой последовательности выполнять поставленную задачу. А если ставить задачи в переписках, всегда есть риск того, что сотрудник что-то не так поймет или просто «потеряет» сообщение, и ему каждый раз придется его искать.

Четкие задачи — наше все. Расскажите, что и зачем делать. Предоставьте примеры работы и описание того, что должно получиться в итоге. Поставьте точный дедлайн (срок сдачи): не «через 2 дня», а к 24 февраля.

Как это сделать: используйте CRM-системы. В них можно ставить задачи одному сотруднику или нескольким сразу, устанавливать точный дедлайн, разбивать крупные проекты на подзадачи и так далее.

Альтернатива CRM — бесплатный сервис Trello, в котором реализован принцип канбана: каждая задача — это карточка, и ее перемещают по столбцам в зависимости от стадии готовности.

Trello часто используют в веб-студиях, агентствах маркетинга и других IT-компаниях.

Каждый раз, когда ставите задачу, убедитесь, что сотрудник принял ее. Может быть такое, что CRM просто не отправит ему уведомление, и он не будет знать о работе.

Как нами незаметно управляют на удаленке

3. Мотивируйте сотрудников работать на результат

Когда сотрудник замотивирован работать на результат и приносить пользу компании, он все делает хорошо. Он вдумчиво выполняет свою работу и правильно организует рабочее время, а не пинает балду целыми днями и сдает все в последний момент.

Мотивировать сотрудников можно разными способами:

  • считать KPI (ключевые показатели эффективности) и премировать тех, кто перевыполнил план по ним;
  • каждый месяц выявлять лучшего сотрудника и давать ему премию;
  • развивать как специалиста — оплачивать обучающие курсы, посещение конференций и других профильных мероприятий;
  • предоставлять дополнительные выходные и оплачиваемый больничный в случае болезни.

Система мотивации зависит от того, к чему стремятся сами сотрудники и что будет приемлемо для вас. Но основное, что мотивирует работников делать что-то лучше, чем обычно — это достойная оплата труда. Если будете платить мало, специалист будет искать подработки на стороне и в итоге меньше времени уделит вашей компании.

Еще один столп мотивации — рост. Даже самый мотивированный продажник со временем уйдет, если будет работать 2–3 года на одной должности и с неизменной зарплатой. Либо повышайте со временем уровень оплаты, либо давайте возможность карьерного роста.

Как это сделать:

Как мы контролируем удаленных сотрудников

От перехода на удаленное взаимодействие с сотрудниками многие компании удерживает боязнь потерять контроль над ситуацией – непонятно, как убедиться в том, что специалист свои восемь часов действительно работает, а не просиживает в социальных сетях.

Казалось бы, решение – в инструментах слежения за пользователем: в системах учета рабочего времени, в контроле присутствия, съемке веб-камерой и т.п. Но мы в «Максилекте» принципиально не используем такие инструменты, действуя на ином, управленческом уровне. Как нами незаметно управляют на удаленке (на фото — известный стритарт от Banksy, фотограф — Niv Singer) Как мы держим руку на пульсе, чтобы работа компании была эффективной, и почему это работает – под катом. Мы доверяем своим сотрудникам. Довольно банальное заявление для рассказа о контроле, но это действительно так. Вместе с тем я согласен с известной пословицей: «Доверяй, но проверяй». И мы доверяем, но контролируем. Однако углубиться в детали этого контроля нельзя без некоторого введения в первоначальные договоренности и задачи, которыми мы занимаемся.

О чем мы договариваемся на старте

При приеме на работу с сотрудником оговариваются все условия – мы придерживаемся политики максимальной прозрачности. Никаких «я подразумевал» – все нужно обсудить. По каждому из пунктов мы стараемся быть гибкими – учитывать особенности жизни ребят из разных регионов, их личные пожелания.

К примеру, у нас есть некий стандартный график – с 8-9 до 17-18 часов по Москве с учетом часового обеда по рабочим дням, в соответствии с производственным календарем РФ. Но иногда у сотрудника есть личные обстоятельства, из-за которых он хочет закрепить за собой, например, двухчасовой обед или перерыв в нестандартное время.

Свои особенности могут быть и у проектов, на которых будут работать специалисты (предположим, клиент, с которым надо держать связь, находится в другом часовом поясе). Все это мы обсуждаем на старте.

Подробно обсуждается не только график работы, но и другие аспекты взаимодействия, к примеру обязательства относительно релизов (тот факт, что вся команда должна быть доступна в оговоренное время), возможность командировок один-два раза в год и т.п. По сути, мы договариваемся о рамках, внутри которых будем сотрудничать.

У нас есть условия, которые необходимо соблюдать в случае нарушения этих рамок.

Если возникают обстоятельства, из-за которых нужно начать позже, закончить раньше или вообще не выйти в определенный день, все должно происходить открыто: сотрудник должен предупредить свою команду.

Теоретически пропущенные часы необходимо отработать, но в корпоративной политике у нас предусмотрен некий временной люфт, за который никто не накажет: двое суток в году каждый сотрудник имеет право потратить на свои дела, не объясняя причин.

Если «разрешенные прогулы» закончились, всегда можно взять день от оплачиваемого отпуска или отгул за свой счет, ну или отработать по согласованию с командой. Главное – предупредить. Гибкими условиями мы стараемся свести к минимуму необходимость как-то выкручиваться и нарушать договоренности.

Нет слежке!

Изначально выстраивая процессы удаленной работы, мы не стали тратить усилия на введение практики контролирующих звонков сотрудникам или внедрение инструментов микроменеджмента – средств контроля присутствия онлайн или видеонаблюдения через веб-камеры. С моей точки зрения, для интеллектуального труда они бессмысленны.

Сначала требуется вложиться в покупку инструментов, потом тратить время и силы на разбор отчетов. Но ответа на главный вопрос – решил ли сотрудник поставленную задачу – они все равно не дают.

Наша позиция объясняется еще и тем, что сотрудники, у которых с самоорганизацией все в порядке, негативно относятся к подобным инструментам.

«Результатники» испытывают дискомфорт, когда за ними пристально наблюдают. Снижается мотивация, а мы не можем этого допустить.

Мы не «процессники», мы – «результатники»!

В первый год работы «Максилекта» у нас даже был проект на Upwork, где мы отказали клиенту во включении средств контроля, т.к. считаем, что наши сотрудники не должны работать под счетчиками (на уровне Upwork он требовал скрин экрана нашего сотрудника раз в 10 минут). Несмотря на наш отказ, клиент согласился с нами работать и остался доволен итоговым результатом. Тогда мы сошлись на том, что трудозатраты будем списывать вручную, высылая короткие еженедельные отчеты. Вопросов по ним в итоге не было.

Читайте также:  Банкротство банка, кредитной организации: особенности, признаки, меры про предупреждению

Контролируем результат

До сих пор речь шла только о наших договоренностях с сотрудниками. То, как мы контролируем их соблюдение, зависит от особенностей проекта. «Максилект» в большей степени ориентирован на выполнение сложных задач под ключ.

При такой постановке вопроса мы сами решаем, как прорабатывать проект, и декомпозируем задачи на элементарные составляющие. А дальше идет обычная работа проектного менеджера или тимлида (в некоторых проектах – их совместное участие) в соответствии с agile-методологией.

Как и у всех, у нас тоже есть недельные спринты и ежедневные созвоны, позволяющие координировать разработку.

Мы предполагаем, что все заявленное время сотрудник занимается полезной работой. Исходя из этого, распределяются задачи, назначаются видеоконференции и т.п.

Ведь рабочий процесс – это не просто получение задач на неделю и их выполнение в гордом одиночестве. Команды постоянно взаимодействуют – при удаленном формате работы это даже важнее, чем в офисе. Незаметно «исчезнуть» из всего этого взаимодействия невозможно.

Поскольку все происходит внутри команды, контроль на удаленке фактически ничем не отличается от контроля в офисах распределенных компаний, когда, например, одна часть команды сидит в регионе, а другая – в столице. Возможные накладки по срокам, отставания отдельных сотрудников и прочие неприятности если и возникают, то становятся заметны примерно в течение недели, что позволяет оперативно реагировать на ситуацию. Иными словами, никаких принципиальных сложностей здесь нет. На некоторых проектах у нас есть учет рабочего времени для внутренних нужд. Он, естественно, реализован не через автоматическую слежку, а через ручную отчетность («одну задачу делал столько-то часов, другую – столько-то»). Мы не используем распространенные способы оценки коллектива и его вовлеченности, например метод 360 градусов, поскольку перед нами не стоит задачи измерить работу наших сотрудников по HR-метрикам – они не дают нам необходимой информации. Все проектное общение идет неформально, на человеческом языке. Но чтобы видеть ситуацию более-менее объективно, по каждому сотруднику у нас есть план на ближайшие несколько месяцев, где указываются задачи, которые он должен решить, и личные цели, например изучение новых инструментов, технологий, языков программирования. Этот план формируется сотрудником совместно с его непосредственным руководителем. Защищаясь от «выгорания» технических специалистов, мы даем возможность сотрудникам перейти в другой проект, если, например, «приелся» стек технологий. Компания изначально заявляет, что это нормальная практика, которая не приводит к экономическим или иным санкциям, поэтому о подобных проблемах сотрудник свободно сообщает на ранней стадии и мы можем провести замены на проекте с минимальными потерями, проговорив все перестановки и предусмотрев время на обучение нового специалиста. Есть у нас отдельные проекты, где часть команды «Максилект» работает бок о бок со специалистами заказчика. И головной боли с точки зрения контроля они доставляют больше. Разница здесь принципиальная. В первом случае мы имеем обычную внутреннюю команду, а во втором – к части команды у нас просто нет доступа, да и влияние на проект ограничено установленными на старте рамками. В этой ситуации спасают взаимоотношения с заказчиком, выстроенные совместными усилиями.

Наш основной инструмент контроля решения задач – сбор обратной связи от клиентов, на чьих проектах работают сотрудники. Аккаунт-менеджеры общаются с клиентом не реже двух раз в месяц, обсуждая, решает ли каждый отдельный сотрудник в команде и команда в целом поставленную задачу:

  • качественно ли выполняется работа,
  • вовремя ли она выполняется,
  • есть ли недоработки,
  • что понравилось или не понравилось в работе за последнее время,
  • что нужно улучшить в работе конкретного специалиста.

Те же вопросы (только гораздо чаще) мы задаем команде – это позволяет менеджерам получить понимание того, в каком состоянии находится проект, как если бы это была внутренняя команда. Выше я упоминал, что в рамках постоянных созвонов мы обсуждаем не только проект, но и личное развитие сотрудника. При работе сотрудника вместе со специалистами заказчика свои «пять копеек» в его личный план развития может внести и клиент, если, по его мнению, сотруднику не хватает некоторых технических компетенций.

В итоге получаем контроль на уровне ключевой метрики – качества (в контексте разработки – code style, сроки и т.п.

) – без промежуточных и бесполезных для нас данных, вроде открытых на компьютере сотрудника сайтов или сотен фотографий его рабочего стола. А кроме того, все довольны. Пожелания клиента учитываются, работа идет.

Сотрудник имеет определенный уровень вовлеченности в проект (не просто пишет код, а становится частью проектной команды) и получает необходимую ему обратную связь.

Все работает, но есть ограничения

Понятно, что не каждого сотрудника можно встроить в наш рабочий процесс так, чтобы его вклад был оценен участниками. Сотрудники должны быть организованными и обладать рядом софт-скиллов. Встретившись с проблемой, они не могут сидеть и ждать, пока она сама разрешится, а должны попробовать решить ее самостоятельно.

Если же без стороннего участия решение невозможно, проблему необходимо озвучить. Это могут не все, поэтому мы учитываем необходимые нам софт-скиллы при найме (об этом мы недавно писали). И это еще один компонент нашей системы контроля: те, кто, по нашему мнению, не впишется в процесс, просто не пройдут собеседования.

Хочу оговориться, что какими бы софт-скиллами ни обладал сотрудник, у всех бывают моменты, когда голова не работает: во время болезни, семейных неурядиц и т.п. Для нас это не повод увольнять. Но мы ожидаем, что сотрудник сам нам сообщит о проблеме, и мы вместе найдем решение (например, предоставим незапланированный отпуск).

Даже если явного разговора об этом нет, в ходе личного общения мы все равно видим изменения и пытаемся помочь. Контакт с сотрудниками важен еще и с этой точки зрения.

Бюджеты и сроки

Ошибки случаются у всех. Были промахи и у нашей системы контроля. Но мы строим все процессы так, чтобы цена ошибки была минимальной. Любую задачу мы декомпозируем на фрагменты длительностью не более 32 часов. С одной стороны, это требует больших трудозатрат на этапе оценки.

Учитывая это, мы не участвуем в конкурсах, тендерах и других оценках, где пресейл с малой вероятностью приведет к проекту. Но зато в тех переговорах, где дело дошло до расчета стоимости, стараемся получить на этом этапе максимальную детализацию.

Дополнительные 8 часов, потраченные на детали, позволяют сэкономить бюджет проекта и уложиться в первоначально озвученные сроки. Это касается проектов обоих упомянутых типов. Если по каким-то причинам сотрудник не справляется, мы узнаем об этом не через полгода, а через несколько дней, в самом худшем случае – через пару недель.

Может быть, у сотрудника есть объективные проблемы или же он использует не самый оптимальный подход для решения – тогда мы подключимся и поможем.

У нас уже были такие ситуации, когда «съезжали» сроки, – это было видно и по количеству решенных сотрудником условно-одинаковых по трудоемкости задач, и по отзывам клиента (проблемы были как раз на проектах, реализуемых совместно с сотрудниками заказчика). И как раз тогда отработали все механизмы контроля на ранней стадии.

Еще до того, как клиент открыто заявил о проблемах, были заметны первые звоночки внутри команды. В одном из кейсов у нас даже оказался небольшой запас времени на то, чтобы дать человеку исправиться. Ну а когда он не воспользовался шансом, мы все равно справились с ситуацией так, что это почти не отразилось на проекте. С сотрудником пришлось расстаться.

Хотя, честно скажу, для тех, кто какое-то время проработал в компании и показывал результат ранее, увольнение рассматривается как крайняя мера. До него мы стараемся найти какие-то точки соприкосновения и разрешить ситуацию иным способом. Вместо итогов хочу отметить, что наша схема вряд ли может быть внедрена в любой компании.

Здесь необходимо прорабатывать всю, как это называется, корпоративную культуру, меняя фокус с процессов на результат. «Максилекту» было сравнительно легко, поскольку компания строилась так изначально. Хотя многие вещи пришлось изучать на собственном опыте. И мы продолжаем этот путь, улучшая процессы по мере приобретения нового опыта. Автор статьи: Сергей Марина

P.S.: Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета. Подписывайтесь на наши страницы в VK, FB или Telegram-канал, чтобы узнавать обо всех наших публикациях и других новостях компании Maxilect.

Управлять на расстоянии: как организовать эффективную коммуникацию с удалённой командой

Многие компании на период эпидемии коронавируса перевели своих сотрудников на удалённую работу. И в ситуации «всеобщей удалёнки» в выигрыше остались те, кто уже давно перешёл на этот формат.

Компания «Корада» уже несколько лет практикует работу с распределённой командой – и за это время наработала много эффективных инструментов коммуникации.

О нюансах дистанционного формата директор «Корады» Алексей Бояршинов рассказал в рамках вебинара «Как организовать удалённую работу сотрудников». 

Досье

Алексей Бояршинов, 40 лет, предприниматель из Москвы, основатель компании  «Корада». Окончил МГТУ им. Баумана по специальности «программное обеспечение ЭВМ и информационные технологии».

После вуза работал в отделе автоматизации учёта аудиторской компании, затем – в крупном алкогольном холдинге.

Ушёл из найма в 2010 году и основал компанию «Корада», которая специализируется на автоматизации учёта и бизнес-процессов.

Как нами незаметно управляют на удаленке

Принципы работы распределённой команды 

Наша компания уже давно работает распределённой командой. Сотрудники живут в разных городах, причём не только в России. Мы уже давно выработали принципы удалённой работы. Они могут быть полезны тем компаниям, которые сейчас начинают работать удалённо. 

Для эффективной работы распределённой команды необходимо решить следующие задачи: 

Найм правильных людей 

  • Учиться работать с теми, кто уже есть.
  • Обязательно научиться набирать правильных людей системно. 
Читайте также:  Приказ об отмене командировки в связи с коронавирусом, образец

Техническая организация «удалёнки»

  • Система постановки и контроля задач.
  • Единое хранилище информации.
  • Облачная CRM и телефония.
  • Единый канал общения.

Сейчас есть много продуктов и сервисов для решения этих задач. 

Постановка и контроль задач

При удалённой работе нужно уметь не только ставить задачи, но и убедиться, что сотрудники их правильно поняли. 

Создание и поддержание коллектива

Это одна из главных задач руководителя компании, и о ней стоит поговорить более подробно.

Как сформировать и поддерживать ощущение команды  

При удалённой работе сотрудники должны ощущать, что они работают в коллективе и что рядом есть коллеги. Это ощущение коллектива быстро теряется при работе из дома. Так происходит потому, что в офисе существует много нерабочих коммуникаций. Например, люди обсуждают за чашкой чая или кофе какие-то планы на отпуск, рассказывают анекдоты или шутят. 

Какие-то рабочие моменты могут обсуждаться незаметно. Например, проходил один сотрудник мимо рабочего места другого сотрудника, остановился, они что-то быстро обсудили. И плюс в коллективе есть совместное празднование дней рождений, походы на обед, разговоры в курилке и т.д. При удалённой работе ощущение, что ты находишься в социуме, теряется. И теряется очень быстро. 

Почему это плохо? Некоторые сотрудники начинают воспринимать компанию только как место, откуда им приходят деньги и новые задачи. Плюс у сотрудников растёт тревожность.

Любая негативная новость долго обдумывается ими, и что они думают на самом деле, мы не знаем. Скорее всего, у них возникают мысли «А что будет дальше?», «Что происходит в нашей компании?».

Кроме этого теряется прозрачность происходящего в проектах и компании в целом. Всё это приводит к тому, что компания медленнее движется к целям. 

Поэтому те компании, которые только сейчас переходят на удалённый режим работы, через один-два месяца увидят снижение продуктивности. И произойдёт это вне зависимости от кризиса, вызванного, во многом, коронавирусом.

Чтобы создать ощущение коллектива у нашей распределённой команды, мы организовываем общение между сотрудниками. Условно его можно разделить на следующие блоки: 

  • по проектам;
  • по профессиональным сообществам (например, те, кто руководит проектами, обсуждают свои вопросы и задачи. В их группе выкладываются новые подходы, методики или курсы про управление проектами, которые находят сами сотрудники);
  • по интересам и нерабочим моментам (у нас есть тусовочная группа, которая предназначена специально для того, чтобы посмеяться. В ней сотрудники выкладывают котиков, мемчики, фотографии из окна и т.д.). 

Каждый человек в нашей компании знает, какая группа для чего предназначена, где что публикуется, и где что можно писать. Мы любим разработчиков, которые пишут про всякие сложные технические проблемы и про то, как они их решают. И мы их поддерживаем лайками, а также тех, кто инициирует дискуссии. 

Не надо мешать людям общаться. Пусть они разговаривают в группах. Это ничуть не отвлекает. По крайней мере, отвлекает не больше, чем когда в офисе один сотрудник подошёл к другому и что-то сказал. 

У нас есть система информирования, потому что оно важно для удалённой команды. Информирование происходит сверху вниз: руководство информирует сотрудников о том, что происходит в компании. Нужно, чтобы все новости доходили до каждого человека.

И доходили от руководителя, а не посредством слухов или чего-то ещё. Мы всегда поздравляем сотрудников с днями рождения, праздниками. Пишем про новые проекты и про закончившиеся.

При этом мы отмечаем проектную команду, говорим, кто был руководителем проекта, кто в нём поучаствовал. Это всё — не просто новости. Информация о новых проектах даёт людям понимание, что в компании в целом всё хорошо.

Такие новости означают, что у них будет, чем заниматься завтра: будет работа, загрузка и зарплата. Они понимают, что компания развивается, она стабильная, у неё есть новые клиенты, проекты и т.д. 

Мы информируем про выход и увольнение людей. Когда на работу к нам выходит новый человек, мы пишем: «Ура, у нас новый разработчик/консультант! Он живёт в таком-то городе, и мы его приветствуем». Когда человек увольняется, мы обязательно сообщаем о причинах его увольнения, но максимально корректно. Не хотим, чтобы у людей возникали какие-то домыслы или нехорошие мысли. 

У нас компания маленькая и сообщать о новых сотрудниках или увольнении старых относительно просто. Если у вас компания в 1000 человек, то, наверное, будет избыточно писать про каждого человека – возникнет поток таких новостей. Возможно, стоит ограничиться отделами – сообщать новости о сотрудниках внутри отделов. 

И, конечно, мы пишем про новые правила работы, причины их введения и про то, как мы будем контролировать соблюдение этих правил. Всё это публикуется в специальной группе с уведомлением о прочтении. 

Настроиться на один ритм 

Следующий важный пункт в эффективной работе удалённой команды – синхронизация. В синхронизации самое важное это ритмичность, обязательность и структура.

Очень важно, чтобы ваши планёрки всегда проходили по одному и тому же плану. В них должны быть разделы.

Это может быть обсуждение новых лидов, новых сделок, текущего статуса проектов, найма, увольнения, финансового результата за прошедшую неделю, прочих новостей. 

У нас еженедельная синхронизация проходит всегда в одно и то же время в один и тот же день – в пятницу в 12.00. Её длительность – 15-20 минут. И участие в этой планёрке всегда обязательно. Её нельзя перенести, кроме каких-то экстренных ситуаций, или отменить. Это большой важный инструмент, чтобы компания двигалась к своим целям. 

Также есть планёрки проектных команд, планёрки с руководителями. Всё это всегда происходит по графику. И есть конкретный список вопросов, которые мы обсуждаем на планёрках. Когда каждый знает, какие вопросы на встрече будут обсуждаться, он может подготовиться к ним заранее. Тогда встреча проходит быстро, без многочасовых обсуждений. 

Раз в месяц мы выпускаем в электронном виде дайджест – сводку всех новостей за месяц. Они собираются со всех синхронизаций: все проекты, движения по сделкам, всё интересное, новые принятые регламенты, мероприятия, которые мы проводили. Всё это выпускается для внутреннего использования в «Битрикс24». 

Вместо резюме

Поддержание команды при удалённой работе – важная задача, о которой не стоит забывать руководителям и собственникам бизнеса. Информирование, формальное и неформальное общение помогает, в конце концов, всем вместе двигаться к достижению поставленных задач. 

Материал подготовлен на основе выступления Алексея Бояршинова на вебинаре «Как организовать удалённую работу сотрудников», который провели 7 апреля фирма «1С» и портал Biz360.ru. Полная версия выступления Алексея Бояршинова — на этом видео:

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал

"Где Вы были?": как начальство пытается нас контролировать на удаленке

На работе у нас всегда было строго с дисциплиной. Да и не может быть иначе с таким шефом, как наш. Тотальный контроль над каждым сотрудником – его девиз. Но с переводом на удалённую работу дело доходит до маразма.

В офисе его дико раздражает, когда мы «бездельничаем». В кавычках – потому что безделье в его понимании – это когда сотрудник не пялится в компьютер с сосредоточенным лицом.

Когда босс заходит в нашу комнатку-кухню, то меняется в лице, увидев кого-либо из сотрудников. Странное дело, обедаем мы всего один раз, и, видимо, даже это ему кажется много. И вроде как предъявить он ничего не может, но всем видом показывает недовольство.

Задерживаться на работе можно сколько угодно, но, разумеется, никто это не оценит. А вот приходить мы должны за 15 минут до начала работы. Именно столько времени, по его мнению, требуется, чтобы приготовиться к рабочему процессу.

Отмечу, что сотрудники у нас все ответственные, хорошо знают и выполняют свою работу. Поэтому драконовских мер можно было бы и избежать.

Видели бы вы тоску в его глазах, когда стало ясно, что в офисе нам работать нельзя и нужно переводить сотрудников на удаленку.

Мы уже обрадовались, что сможем работать дома в спокойной атмосфере без этого сторожа. Но оказалось, что радовались рано. Уже с первых дней мы поняли, что ничего не изменилось, даже стало хуже.

До 9 утра каждый из нас должен отписаться шефу, что приступил к работе. Один коллега на днях отписался только в 09.03. Тут же ему было сказано писать объяснительную. Написал… что не включался компьютер, хотя на самом деле задержал его обычный бытовой вопрос.

Перед обедом и в конце дня каждый из нас пишет начальнику, какая работа проделана. Плюс к этому в конце дня мы составляем план работы на следующий день и тоже отправляем шефу.

Сначала мы писали всё, что в идеале хотели бы сделать. Но когда он стал предъявлять претензии по поводу того, что мы не справились (со своим же планом!), решили планировать меньше. Лучше уж перевыполнить, чем недовыполнить.

Но это не всё. Когда мы снова начнем работать в офисе, те сотрудники, которые занимаются обзвоном клиентов, должны будут предоставить детализацию звонков. Да-да, взять ее у сотовых операторов. Мы спрашивали, как же так – это же личная информация. Ответил – личные номера можете замазать…

Со мной на прошлой неделе вообще приключился казус. Вышел в магазин с детьми, и в этот момент шеф звонит и просит прислать один документ. Говорю, я вышел, приду – отправлю.

Пришел домой, отправляю… и тут звонит он. От его вопроса «Где Вы были?» — я чуть не упал со стула… Ответил, что в магазине, а он мне: у Вас вообще-то рабочий день не закончился. Я не знал, что на это сказать.

***

Ах, да. Не сказал самое главное. Днём я дома с двумя детьми — 8 и 2 года. Жена работает в организации, которая обеспечивает жизнедеятельность города. Старшему нужен компьютер делать уроки, младший устраивает в квартире хаос. Но я держусь. И работаю.

Читайте также:  Договор аренды в сфере общественного питания, применение статьи 417 ГК РФ

Увы, наш сегодняшний герой не одинок — подавляющее число компаний было вынуждено либо приостановить деятельность, либо перейти на удаленку.

А начальники «старого формата», привыкшие к офисным реалиям, трудно адаптируются к тому, что нельзя в любую минуту заглянуть в кабинет к подчиненному и проверить, чем он занимается.

Знакомая ситуация? А как ваше руководство ведет себя в нынешних условиях?

А актуальные вакансии на удаленке вы всегда можете у нас в Дистанции!Ежедневно публикуем десятки свежих актуальных предложений напрямую от работодателей. Welcome!

Как управлять удаленной командой: 9 советов от Давида Яна

Фото Chris Ratcliffe / Bloomberg via Getty Images Пандемия инициировала небывалые перемены в истории человечества, в том числе беспрецедентную цифровую и организационную трансформацию в связи с переходом миллиардов людей на удаленную работу. О том, как не растерять в период кризиса человеческий капитал — главный актив бизнеса, рассказывает основатель ABBYY, серийный предприниматель в области искусственного интеллекта Давид Ян

Один из самых известных HR-аналитиков мира Джош Берсин и директор по управлению персоналом IBM Дайан Герсон пару дней назад на совместном вебинаре говорили: «Финансовые директора спасли свои компании в тяжелом 2008 году. Директора по персоналу спасут свои компании в 2020-м».

Управление удаленной командой имеет ряд базовых принципов, связанных с управлением любой командой, и при этом накладывает новые требования на способы взаимодействия, коммуникации, принятия решений, выполнения работы, организации рабочего пространства и рабочего времени.

В управлении малыми и крупными рабочими группами важны многие аспекты, среди которых я хотел бы отметить следующие:

  1. Общение и обратная связь
  2. Прозрачность и доверие
  3. Поддержка и взаимопомощь
  4. Ясные цели
  5. Измеримые результаты
  6. Технические средства
  7. Баланс работы и личной жизни
  8. Лидерство и ответственность на уровне каждой команды и каждого сотрудника

Я основал 12 компаний, включая ABBYY, где 1300 сотрудников работает в 13 странах мира, Yva.ai, сотрудники которой в четырех странах мира работают удаленно. При этом я сам последние восемь лет живу в Кремниевой долине и 100% времени работаю удаленно из дома.

На базе опыта крупнейших распределенных организаций Кремниевой долины, с основателями которых мне приходилось общаться, и личного опыта создания удаленных команд, я хотел бы предложить следующие советы всем тем, кто сегодня переводит свои команды на работу из дома.

Если вы еще не перешли на корпоративные мессенджеры Slack, MS Teams, то теперь вы обязаны это сделать. Электронная почта недостаточно оперативна, не имеет публичных каналов, функций «упоминания», «эмоджи-реакций» и, по многим другим причинам, не может стать заменой оперативному живому общению.

При этом WhatsApp также не может стать вашим корпоративным мессенджером. Это совершенно принципиально. Вы должны перейти не на WhatsApp, а в Slack или MS Teams.

WhatsApp не является корпоративным мессенджером, так как ваши системные администраторы не могут контролировать состав участников общественных каналов.

Если кто-то из сотрудников уволится, то нет системного способа удалить (или не забыть удалить) его из группы, что приводит к серьезным дырам в безопасности. Есть много и других причин.

Используйте сервисы видеоконференций, поддерживающие открытые видеокомнаты, например Zoom.

Создайте виртуальные zoom-переговорные комнаты для каждой команды, куда может зайти любой и пообщаться голосом, как в канале мессенджера. Создайте виртуальную zoom-кухню-кофейню, куда сотрудники могут подключиться в момент перерыва на кофе или перекус. Там можно пообщаться в течение рабочего дня с удаленными коллегами, которые тоже захотели перекусить или выпить кофе.

Во-первых, организуйте короткие регулярные ежедневные и еженедельные встречи по важным темам. Это создает необходимый ритм работы удаленной команды. Во-вторых, обеспечьте возможность оперативных встреч между коллегами рабочих групп, руководителями и сотрудниками в течение дня.

Важно, чтобы каждая рабочая команда запланировала короткий стендап на 15-20 минут каждый день в заранее определенное время. Предложите сотрудникам приходить на стендап за 2-3 минуты до начала и использовать это время для общения.

Интересуйтесь друг другом. Семьей, детьми, кошками, собаками, погодой, чем угодно. Личное общение повышает уровень окситоцина и вазопрессина — важных гормонов счастья, которые усиливают привязанность, теплые чувства и командный дух.

Если вы руководитель рабочей группы, то в некоторые периоды вы можете вообще не выключать вашу виртуальную zoom-комнату. Сотрудники смогут заходить к вам в течение дня по коротким вопросам.

Встречайтесь через видеоконференции вечером после работы в виртуальных клубах по интересам и неформальных посиделках и ужинах. Это работает! Это прикольно, весело и очень необычно! Можете играть в «Крокодила», настольные игры, «Мафию», «Контакт и др. Это вызывает огромное количество положительных эмоций.

 В ABBYY, например, создали специальную группу в корпоративной социальной сети — #remoteworktogether.

В ней сотрудники организуют разные активности: устраивают спортивные челленджи, совместный просмотр и обсуждение конференций Ted Talks, играют в настольные игры по Zoom, делятся советами, как не сойти с ума на удаленке.

Важно отметить, что для сотрудников, для которых удаленная работа не является привычной, текстовая коммуникация может привести (и часто приводит) к скрытым или открытым конфликтам. Это связано с тем, что мы иногда пытаемся домыслить написанное собеседником или думаем, что собеседник знает то, что знаем мы.

Несколько советов, которыми мы делимся со своими сотрудниками.

  • Остановитесь в споре, не пытайтесь во что бы то ни стало выйти из спора победителем, особенно в публичных каналах коммуникации. Во-первых, ваш собеседник тоже умный человек. Во-вторых, если вы хотите, чтобы собеседник принял вашу точку зрения, то лучший способ это сделать — беседовать наедине и путем приведения конструктивных доводов в доброжелательной форме и только после осмысления встречных аргументов собеседника 
  • Предположите, что у собеседника были положительные намерения.
  • Знакомьтесь друг с другом (личные отношения позволяют доверять).
  • Благодарите!!! (использование любой возможности поделиться похвалой создает климат, где обратная связь рассматривается как подарок, а не как атака).
  • Будьте терпимы, ваш собеседник не может знать все (как и вы сами).

Используйте какой-то один сервис в каждой категории, откажитесь от дублирования. Кому-то временно станет неудобно, зато выиграет вся организация.

  • корпоративные мессенджеры Slack или MS Teams,
  • видеоконференции Zoom или аналоги,
  • офисный комплект, сервис хранения документов и коллективной работы G Suite, Office 365, Яндекс.Диск, Box, Dropbox,
  • сервисы цифровой подписи и управления документами,
  • CRM (AmoCRM, SalesForce, …),
  • сервис управления задачами (Jira, Asana, Bitrix, Trello),
  • система обратной связи от сотрудников Yva.ai, Glint, Qualtrics,
  • системы моментальной благодарности типа Karma Bot,

Как контролировать команду на удаленке и не свихнуться: сервисы и лайфхаки

Компании перешли на удаленку и понеслось: одни сотрудники полдня делают уроки с детьми, другие тоскливо смотрят в окно и не могут заставить себя поработать, третьи вовсю наслаждаются просмотром сериалов и мемов с котиками. И лишь немногим удается работать как минимум не хуже, чем в офисе.

Что делать в этой ситуации, чтобы сохранить продуктивность и не растерять команду? Что может упростить задачу руководителям и менеджерам?

Мы собрали сервисы, которые помогают удаленным командам строить рабочие процессы и справляться с организационными трудностями.

Слежка — не решение

Если вы хотите заставить работников установить на их личные компьютеры и телефоны софт для слежки, контролировать каждое движение сотрудников, делать внезапные видео-звонки, требовать отчеты с фотографией рабочего места и скриншотами, вынуждать людей сидеть с включенной вебкамерой с 9 до 18 часов под угрозой увольнения или отказа в выплате зарплаты, мы вынуждены напомнить, что крепостное право отменили в 1861 году.

Если ваши сотрудники не способны работать, когда вы не стоите у них над душой и не проверяете, что они делают, каждые 10 минут, проблема не в них, а в вас.

Как перестроиться на удаленку

Глобальная смена формата требует вдумчивых решений. Не все сотрудники легко входят в рабочий ритм — и нужно им помочь. И помогать регулярно, пока вы не увидите стабильную работу на приемлемом уровне.

Что можно сделать

  • Сместить фокус с процесса на результат.

У каждого человека в команде должны быть понятные, адекватные задачи, KPI, дедлайны. Когда он работает — не ваша забота.

Для большинства проектов достаточно, чтобы сотрудник был на связи в определенный промежуток времени каждый день, выполнял задачи качественно и соблюдал сроки. Пусть люди тратят время на работу, а не на изобретение способов обмануть систему контроля.

Исключение — горящие, мега-срочные проекты, в которых принимает участие вся команда или большая ее часть.

  • Напомнить команде, что если возникают сложности в работе, можно и нужно обращаться за помощью.

А также мягко контролировать часть задач в процессе выполнения, особенно в работе с новыми сотрудниками и с теми, кто скорее сделает всё как попало, чем признается, что не понял задание или не может с ним справиться.

  • Попросить людей отчитываться о своих действиях в свободной форме.

Пример: утром в понедельник сотрудник отправляет руководителю план на неделю, вечером в пятницу пишет, что успел сделать. Важно: эти отчеты должны отнимать минимум времени! Также раз в неделю можно устраивать быструю планерку для всей команды.

  • Следить за перемещением задач на канбан-досках и в CRM.

Это поможет быстро выявить проблемы, не дергая сотрудников каждый час.

Полезные сервисы

  • Битрикс24, Worksection и другие CRM.

Просите ваших сотрудников запускать счетчик времени при выполнении задач — тогда вы будете знать, сколько времени потрачено на каждую задачу, насколько быстро и эффективно работает каждый сотрудник.

  • Planfix.ru: отчеты, ежедневники, аналитика, база знаний компании, работа с документами, управление сделками и пр.

Сервис упрощает коммуникации, помогает контролировать работу удаленной команды на проектах. Есть бесплатная версия (до 5 сотрудников), на остальных тарифных планах стоимость — от 2 до 6,3 евро за человека.

Leave a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *