«На фабрике мы производим косметику, а в магазине мы продаем надежду», – говорил еще в прошлом веке создатель косметической компании Revlon Чарлз Ревсон, описывая сущность маркетинга: предложить людям решение их проблемы. Покупателям нужен не бур – а дырка, не газета – а информация, не юрист – а решение проблемы, например, как не сесть в тюрьму.
Но сейчас все больше проблем клиенты решают сами, и добиться их внимания юристы пытаются самыми разными способами.
В среднем юрфирмы тратят на маркетинг 5–6% выручки, рассказывает управляющий партнер The Reputation & The Publicity Андрей Арих (компания консультирует бизнес по юридическому маркетингу и PR).
Хотя у отдельных компаний такие расходы варьируются от 1,5 до 12% выручки, показал опрос «Ведомостей».
Траты оправданны, признают опрошенные юрфирмы: маркетинговый бюджет окупается, а некоторым юрфирмам, например «Пепеляев групп», эти расходы приносят до 30% новых клиентов.
Маркетинг российских и международных юрфирм (RULF и ILF) устроен по-разному. Работа ILF во многом связана с международными офисами, которые не только разрабатывают общие стратегии, выбирают каналы продвижения бренда, но и согласовывают для российских офисов бюджет.
Меньше у иностранцев и людей, занимающихся маркетингом, – на местах нужно около пяти человек, от которых ждут универсальности.
Большинство ключевых заказчиков – ключевые клиенты глобальной фирмы, поэтому то, что мы делаем в России, – часть глобальной стратегии, говорит управляющий партнер Baker McKenzie в странах СНГ Сергей Войтишкин.
Крупные российские юрфирмы, напротив, создают собственные большие команды до 15 человек. А вот их небольшие конкуренты обходятся одним универсальным человеком, который отвечает и за развитие бизнеса, и за маркетинг, и за пиар. Маркетинговые проекты для таких юрфирм – разовые истории, а сам маркетинг ограничивается прямой работой с клиентами или даже «холодными звонками».
Но вне зависимости от размера юрфирм все они предпочитают все делать сами. И отдавать внешним компаниям лишь небольшие задачи – сделать сайт, помочь в организации мероприятия.
Клиенты ждут должного качества даже от визиток или приглашений на мероприятия, легче все делать самим, чтоб соответствовать их ожиданиям, говорит маркетолог ILF.
От того, насколько качественно проведено мероприятие, понятно, какой будет дальнейшая работа на конкретном проекте, согласна директор по правовой поддержке бизнеса X5 Retail Group Екатерина Лобачева.
Последние годы маркетинговые бюджеты юрфирм практически не менялись (по сравнению с 2013 г.), а у некоторых даже незначительно выросли, показал опрос.
Бюджет формируется исходя из долгосрочной стратегии, в том числе включает закрепленные расходы, например на постоянное членство в бизнес-ассоциациях, рассказывает директор по маркетингу «Пепеляев групп» Ольга Булатова. Принимается он на год, как правило исходя из выручки отдельных практик юрфирм.
Но если нужны дополнительные средства, юрфирмы их находят. Например, если в течение года появляется новое направление услуг, которое надо продвигать, говорит представитель Deloitte.
«Если вы пробежали половину дистанции и заметили, что вода закончилась, лучше все-таки набрать еще воды, чтобы не задохнуться до финиша», – описывает Оксана Балаян, управляющий партнер Hogan Lovells (СНГ).
Российские офисы ILF, как правило, согласовывают годовой бюджет с головным офисом.
Но в зависимости от статей расходов бюджет можно формировать и на местном уровне, отмечает управляющий партнер DLA Piper в России и СНГ Константин Лузиньян-Рижинашвили. А CMS вовсе не делает этого.
Зато бюджет фиксированный и даже жесткий, говорит старший партнер CMS Леонид Зубарев, не заявленные заранее мероприятия не будут согласованы.
Многие вещи требуют времени и сил, но не денег, отмечает партнер Taxology Алексей Артюх. Главное для маркетинга юридических услуг – создание и поддержка имиджа. И в отличие от других сфер на юридическом рынке не работают привычные маркетинговые инструменты.
Например, юрфирмы не прибегают к прямой рекламе, которая часто создает только отрицательный эффект. Серьезные клиенты на нее не ориентируются, говорит управляющий партнер «Инфралекса» Артем Кукин.
Навязчивые звонки и приглашения на обеды могут оттолкнуть, согласен главный юридический советник ГК «Мегаполис» Алексей Андронов.
«Мы никогда не ориентируемся на рекламу, тем более сайт или маркетинговые мероприятия», – категорична Лобачева.
Основным же инструментом маркетинга остаются рекомендации клиентов. Компании в первую очередь ориентируются на отзывы, а уже потом на имя консультанта, опыт работы, цену, говорит президент Объединения корпоративных юристов Александра Нестеренко.
Но если ILF чаще вкладываются в продвижение бренда в целом, их российские конкуренты, напротив, продвигают конкретных юристов, это вызывает больше доверия у клиентов.
Для юриста сейчас мало быть просто хорошим знатоком своего дела, он должен строить свой бренд и всегда быть на виду, считает управляющий партнер «Данилов и партнеры» Андрей Данилов.
Самым же эффективным инструментом остается участие в отраслевых мероприятиях и организация собственных: бизнес-завтраки, семинары, выездные сессии. Рекомендации приводят до 60% клиентов, выступления на мероприятиях – 30%, а комментарии в СМИ – 10%, делится маркетолог крупной российской юрфирмы.
Но с кризисом число мероприятий сократилось, а сами они стали скромнее. Меняются и их форматы, превращаясь в более развлекательные, говорит руководитель маркетинга ILF. Стало больше креатива, согласна старший юрист «Сибура» Алла Генералова.
Сокращается и спонсирование публичных мероприятий и конференций.
Яркий пример – вечеринки юрфирм на юридическом форуме в Санкт-Петербурге, их проведение стоит миллионы, но они не приносят клиентов, жалуются маркетологи.
Если раньше улица Рубинштейна была местом многочисленных вечеринок консультантов, теперь их количество сильно сократилось. Зато больше юрфирмы тратят на свои конференции и семинары.
Есть и особенные для рынка маркетинговые инструменты – участие в международных рейтингах и подготовка аналитики. Но позволить себе это могут не все. Да и клиентам нужно другое – набор инструментов не менялся много лет. И предложение юридического рынка явно отстает от запросов бизнеса, жалуется Нестеренко.
Новые тренды есть, спорит Арих: больше внимания уделяется современным диджитал-возможностям и соцсетям.
Например, Clifford Chance начала выпускать юридические обзоры в формате подкастов, а также создала приложения на случай кибератаки или выездной проверки регуляторов, рассказывает управляющий партнер юрфирмы Виктория Борткевича. Такие приложения на случай внезапной проверки есть и у других ILF.
Проникают технологии и в другое направление маркетинга – участие в тендерах, подготовка к которым занимает примерно 20% времени маркетологов. Этот процесс они пытаются автоматизировать. С помощью специальных программ можно собрать «конструктор», рассказывает Войтишкин.
Подобрать опыт, отвечающий критериям каждого запроса, учитывая специфику клиента, его деятельности и отрасль, перечисляет директор по маркетингу и операционной деятельности Bryan Cave Leighton Paisner (Russia) Светлана Клейменичева.
Например, CMS ведет реестр подготовленных и отправленных предложений, отслеживает причины по проигранным тендерам, использует готовые шаблоны и базу проектов для оперативного составления документов.
Но полностью автоматизировать процесс невозможно, убеждены маркетологи и юристы, каждое предложение и клиент уникальны. Технологии в маркетинге применять нужно, но их время еще не пришло, а существующие решения пока не отвечают потребностям, говорит председатель комитета партнеров «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры» Дмитрий Афанасьев.
Мешать прогрессу могут и сами юристы. Чтобы система работала, каждый сотрудник должен отмечать в ней любую активность с клиентом, но некоторые просто забывают, другие не хотят так детально погружать коллег в свой проект.
Есть и те, кто просто отказывается, замечает руководитель отдела маркетинга международной юрфирмы: «Приходится убеждать. В принципе, это и есть большая часть нашей работы – уговорить неуговариваемого и продать непродаваемое».
Работа маркетологов все равно лишь подспорье, и во многом успех зависит от партнеров юрфирм. Маркетолог только вспахивает землю и готовит плодородную почву, посеять же зерна – задача юристов, говорит Арих. Больше всего новых клиентов приходит именно за счет усилий руководителей проектов и партнеров, согласна Нестеренко.
И даже результат работы маркетолога зависит от синергии с юристом. Некоторые юрфирмы даже вводят систему мотивации для юристов, чтобы они активнее участвовали в маркетинговой жизни, вспоминает Арих. Например, в КИАП у юристов есть маркетинговый рэнкинг, выполняя показатели которого можно получить дополнительный бонус по итогам года.
Строгого KPI для маркетинга нет, лишь понимание о примерном числе мероприятий в год, числе их участников, описывает Артюх. Да и они условны, определить показатели эффективности почти невозможно.
Главное – отзывы клиентов, говорит руководитель маркетинга ILF, например, «когда партнеру звонят с отзывом на комментарии в газете». У некоторых юрфирм даже налажен процесс сбора отзывов от клиентов и сотрудников.
Чтобы понять, какие направления развивать, заключает Войтишкин.
Секрет эффективности юристов
Автор Артур Булатов, сайт JEFFIT (электронный помощник управления юридической службой)
А вы знали, что в древнем Египте рабов не стегали плеткой без повода. Это созданный образ в кинофильмах — надзиратель хлещущий рабов направо и налево. Раб получал плеть за конкретный проступок, медлительность или отвлечения. Действительно, зачем снижать работоспособность того, кто и так отдается делу? Ему просто не надо мешать.
Возможно, некоторые руководители разочаруются, но эта статья не о том, как избирательно и эффективно орудовать плетью в офисе, а о том, как не мешать сотрудникам работать и не позволять им мешать друг другу.
В предыдущей статье я уже обозначил проблему корпоративных прерываний и в этот раз я расскажу, как с помощью не хитрых приемов повысить эффективность рабочего времени юристов в офисе.
Что такое работать в потоке и почему это важно
Практически всем из нас знакомо чувство легкой эйфории от работы, когда часы пролетают, как минуты. «Я начал работать в 10-00, а когда оторвался от монитора было уже 14-00» — именно так проходит работа в потоке.
Всё бы замечательно, но, как и с любой эйфорией, есть проблемы. Их две и они очевидны: 1. Включиться в поток по щелчку пальцев невозможно, погружение занимает порядка 15 минут; 2.
Состояние потока — очень тонкая материя, из него очень легко вылететь, а каждый раз нам потребуется время и усилия для возврата обратно в поток.
Необходимость работать в потоке не присуща всем профессиям. Однако, в тех из них, в которых она нужна — это является ключевым фактором влияющим на продуктивность и эффективность. Это крайне важно, в частности, для юристов — в работе над каким-либо делом, им требуется максимальная концентрация на всех деталях и аспектах. Малейшая ошибка из-за расфокусированности может стоить успеха.
Присмотритесь, расспросите своих сотрудников, считают ли они, что лучше и продуктивнее им работается до или после рабочего дня: «после того, как вечером все покидают офис за час делается столько же, сколько за полдня».
Такая повышенная эффективность вне рабочего времени появляется не из-за того, что чакры ваших коллег не желают раскрываться в присутствии свидетелей или они типичные «офисные совы».
Скорее всего, причина в пресловутых «корпоративных прерываниях» — их постоянно отвлекают и они не могут войти в эффективное «состояние потока».
Арифметика тут элементарная: если сотрудника отвлекли на пять минут, потом он потратили еще 15 минут на погружение обратно в поток — его отвлекли на 20 минут.
А если его отвлекают постоянно, то весь его день может превратиться в хаотичное переключение между задачами — постоянное «недопогружение» в необходимое эффективное состояние потока. Даже просто работать в таких условиях бывает сложно, не говоря уже о качестве подобной работы.
Представьте, что вам надо нырнуть на глубину 20 метров за ракушкой с жемчугом, а вас на полпути все время дергают за веревку обратно, чтобы спросить «ну что, как там вода?» или «ты не забыл, что вчера обещал отчет по ракушкам?».
Барахтаешься так весь день, жемчуга, разумеется, ноль, а при слове «отчет» обогащаешь словарный запас окружающих фееричными конструкциями неприличных выражений.
Результат работы юриста в подобных условиях очевиден: руководитель негодует — работа по делу, которое было самим юристом оценено в три дня работы, сделана за полторы недели. Очевидно, что виноват в этой ситуации будет сам несчастный юрист: не вписался в свою же оценку, допустил много ошибок и т.д.
Как справедливый руководитель, вы помните, что сами многократно отвлекали юриста. Но сколько это могло быть в итоге — если всё сложить, не больше половины дня, а юрист вылетел из плана на неделю. Как пить дать, вам попался плохой юрист. Поменяли на нового. Черт подери, он так же плохо работает… Странно..
.
А с точки зрения самого юриста, это выглядит еще печальнее — его постоянно отвлекали, не давая спокойно работать, а теперь собираются лишить премии из-за сдвига сроков. А может и уволят. Абсурдная, но, как показывает практика, частая ситуация.
Работать не прерываясь
Главное противоречие здесь в том, что, с одной стороны, работа руководителя во многом как раз и заключается в том, чтобы отвлекать сотрудников: контролировать состояние задач, уточнять детали, запрашивать оценки сроков, менять приоритеты и т.д. Но, с другой стороны, очевидно, что одна из важнейших задач грамотного руководителя – не выдергивать своих людей из состояния потока, это понизит стоимость проектов и повысит качество работы сотрудников.
Многие руководители не особо мучают себя противоречиями и работают исходя из понимания личного удобства, вмешиваясь в работу подчиненных «когда вспомнят», превращая ее в аттракцион прерываний. Я не раз грешил подобным образом.
Если вы требуете от ваших сотрудников качественный результат, измените привычки и условия, в которых работают сотрудники. Необходимо трезво оценивать, что каждое отвлечение сотрудника будет стоить ему как минимум пятнадцать минут и соответственно этому планировать действия.
Постарайтесь создать среду, способствующую работе в потоке. В этой борьбе один в поле не воин. Чтобы ситуация ощутимо изменилась, надо чтобы весь коллектив изменил свой подход к планированию времени и поведению в офисе. А руководитель должен инициировать и возглавлять эту священную войну за качество, время и нервы. Обсуждайте, просвещайте, мотивируйте или штрафуйте.
Как вам больше нравится или что привычнее для вашего стиля управления. Если вы любите периодически раздавать профилактических люлей сотрудникам, сделайте так, чтобы это мотивировало их не просто бояться и избегать руководство, а стараться не отвлекать друг друга без очевидной необходимости. Возможно, это тот самый удобный и верный повод покрутить кнутом над головами подчиненных.
Главное, чтобы это заработало.
Подготовка и внедрение
- Никому не говорите о бойцовском клубе. Все должны быть в курсе новых правил — о них нужно говорить, повторять и упоминать везде и всюду. Если у вас есть внутренняя рассылка или другие средства коммуникации для сотрудников — обязательно используйте это для периодических напоминаний о правилах коммуникаций между сотрудниками отдела. Напишите везде: «Мы не отвлекаем друг друга». Даже в уборной.
- Чтобы управлять задачами, сотрудники должны уметь их классифицировать. Это чертовски важно. Без излишнего для этой статьи погружения в дебри тайм-менеджмента, отмечу минимум для каждого обитателя офиса. Все должны четко различать задачи: Серийные — одинаковые, рутинные, количественные задачи без жестких временных рамок; Важные — качественные ключевые задачи без жестких временных рамок; Срочные — «важные» имеющие жесткие временные рамки для решения.
- Обдумайте, обсудите и решите, как сотруднику можно транслировать окружающим, что он занят срочными или важными делами, либо попросту перегружен. Классическим стало устанавливать на столах таблички типа «Просьба не беспокоить» или ставить флажки. Дайте каждому возможность написать что-то на свое усмотрение — хороший повод поощрить креативность сотрудников. Например, в одном из российских офисов сотрудники одевали на голову повязку в стиле камикадзе, чтобы дать понять «иду на цель, не отвлекать». В компьютере так же нужно транслировать такие сигналы: в офисных приложений можно установить статус «Не беспокоить», «Занят», «Перегружен».
Работаем по новым правилам
- Итак, если сотрудник установил статус «Загружен» и т.д., то его можно беспокоить только по срочным делам, которые невозможно разрешить без него.
- Если сотрудник работает в обычном режиме, это не значит, что его можно дергать по любому поводу — только по важным вопросам.
- По серийным задачам можно связываться, например, через почту, helpdesk или корпоративный портал. Необходимо накопить/собрать подобные задачи для сотрудника и определить ему диапазон времени, в течение которого он должен всё сделать: подготовить, прокомментировать и т.д. Он сам решит, когда и чем заняться — главное, чтобы всё сделал в срок.
Полезные рекомендации
- Хороший проверенный способ избежать участия в ненужных беседах — это одеть наушники. Либо попросту беруши, если вам удобно работать в полной тишине.
- Помимо внешних факторов, нужно отгородиться и от внутренних. Со стороны сотрудников здесь важна самодисциплина, а со стороны руководителя — её пропаганда. Нельзя переключаться с важных задач на мелкие или вовсе отвлекаться на соцсети и обсуждение вчерашнего футбольного матча. Если нужно поработать в потоке, то соц сети, мессенджеры, почта — всё в режим «оффлайн» или «не беспокоить».
- По статистике, одни из самых мощных источников корпоративных прерываний у юристов — это руководители и клиенты (заказчики). Правильно организовав работу с задачами внутри команды — руководитель сможет многие управляющие действия делать без отвлечения сотрудников. Нужна информация по статусу задачи? Пожалуйста, смотри в карточке дела, всегда и везде. Хочешь дать дополнительные вводные по проекту — добавь в карточку дела еще одну задачу сотруднику, он ее посмотрит когда освободится. Хочешь сменить приоритет? Добавить эксперта в поддержку? Посмотреть чем этот сотрудник был занят последние несколько дней? Всё это можно сделать не отвлекая исполнителей от их непосредственных задач. Относительно отвлечений со стороны клиентов, можно попытаться автоматизировать коммуникации. Им должно быть доступно самостоятельно инициировать дело и получать ключевую информацию по нему. Например, предоставить клиентам личный кабинет, где он сможет самостоятельно создавать дела, добавлять документы, видеть статус, ответственных и т.д. Такой подход решает многие вопросы заказчиков без отвлечения юристов.
Надеюсь, что данный материал подвигнет вас задуматься на эту тему и подтолкнет к качественным изменениям. Безусловно, у всех есть свои нюансы в организации работы своей команды и внедрение новых правил может представляться более или менее сложным. Кадровые вопросы так же оставляю за скобками и исхожу из того, что вы собрали, как минимум, хорошую мотивированную команду.
Секрет эффективности заключается в том, чтобы найти свою золотую середину между довлеющим микро-менеджментом и упованием на мотивированность сотрудников. Другими словами, не теряйте контроль и не мешайте работать.
В правильной рабочей среде команда толковых юристов может работать эффективней, чем команда юристов-гениев в обстановке постоянных прерываний.
И во многом качество этой самой рабочей среды в офисе зависит именно от вас, как от руководителя.
Источник: сайт JEFFIT
В чем заключается эффективность работы юриста в компании? мнение
Иллюстрация: Юридический отряд «Щит»
Как настроить работу юриста в компании более эффективно? Об этом порассуждал управляющий партнер Юридического отряда «Щит» Роман Анисимов.
Как правило, для руководителя главное — рост прибыли и компании в целом. Это напряженный труд: ему необходимо контролировать много дел и людей — сотрудники, клиенты, органы власти и т.д. Рынок и законодательство постоянно меняются. Как в такой ситуации принимать верные решения и не ошибиться?
Обычно юриста привлекают к решению проблемы, когда дело уже «пахнет жареным»: надо разбираться в суде, пришла проверка или требование от контролирующего органа.
По нашим наблюдениям, в среднем за год у компании возникает «неприятностей» на сумму от одного и более миллиона рублей — это зависит от специфики и размеров бизнеса. Сюда входят: разные задолженности, задержки в оплатах, сорванные сделки, финансовые потери, хищения и штрафы.
Благодаря погруженности юриста в бизнес, размер таких «неприятностей» и потерь может сократиться в 2-3 раза — на наш взгляд, в этом и заключается эффективность работы юриста.
Эти простые рекомендации позволят настроить работу юриста в компании более эффективно:
Ясно определите, что будет являться результатом работы юриста:
Обычно в обязанности юриста входит защита прав и интересов компании, но это размыто. Юрист не только ходит в суд и смотрит договор с клиентом перед тем, как его подписать. На что стоит обратить внимание юриста:
а) доходы компании: иногда лучше от сделки отказаться, чем ее заключать из-за высокого риска потери денег; полученные деньги в результате спора (судебного разбирательства, переговоров, заключения мирового соглашения и т.д.) — ведь победа в суде не является результатом, если не удается получить деньги.
б) сокращение расходов: работа без штрафов, взысканий, необоснованных проверок; устранение «подводных» камней в договорах и документах; оптимизация имущества, деятельности и сокращение издержек законными методами; контроль и адаптация к изменениям в законодательстве. Например, каждый год наибольшее количество изменений в налоговом законодательстве.
в) упрощение управления компанией: когда в компании есть надлежащим образом оформленные документы и процедуры, регулирующие отношения с партнерами и сотрудниками, где ясно прописаны цели, обязанности, полномочия и ответственность. При таком подходе намного меньше времени тратится на решение проблем и споров внутри компании.
г) безопасность и устойчивость компании: безопасность клиентской базы и коммерческой тайны в компании; иного имущества компании; конфиденциальность сведений по клиентам, сотрудникам и сделкам, что с каждым годом становится все более важным.
Это позволит сфокусироваться на главном и оценить результаты работы юриста. Если в компании нет ясных задач у юриста, то, как правило, юрист либо работает исходя из своих представлений о профессии, либо не проявляет инициативы в решении таких задач.
- Направьте усилия юриста на проведение должной осмотрительности в следующих областях бизнеса:
- а) Сопровождение сделок в компании: от разработки и проверки договоров по сделке до проверки контрагентов;
- б) Трудовые отношения в компании: трудовые договоры, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка, персональные данные сотрудников и иные нормы ТК РФ;
- в) Корпоративные отношения в компании, в том числе проверка учредительных документов компании, составление корпоративных договоров (два и более учредителя);
- г) Взаимодействие с государственными органами.
Шаблонные документы, как правило, не содержат важных деталей, которые определяют исход спорных вопросов, и на практике в случае конфликтов оказываются либо бесполезными, либо малоэффективными. На таких простых вещах многие компании теряют деньги. Иногда руководители даже не задумываются о том, что у них в компании должны быть некоторые обязательные документы и процедуры.
Повышает эффективность, когда юрист напрямую подчиняется руководителю и все важные документы в компании подписываются после согласования юриста. Это позволяет руководителю быть более уверенным и видеть аргументы и последствия принимаемых решений и подписываемых документов.
- Определение подходящего юриста:
- Такие задачи желательно поручить сотруднику, который
- а) с задачами письменно ознакомлен и согласен;
- б) хочет и способен с ними справиться;
- Формирование собственной практики:
Информацию по делам и задачам юриста рекомендуем описывать, накапливать и хранить в базе данных (СРМ) или отдельных файлах, чтобы это стало достоянием компании. Так накапливается собственная практика, с которой может ознакомиться и руководитель, и вновь пришедший юрист. Это существенно сэкономит время. А ясные цели упростят контроль.
С ростом бизнес требует все больше внимания к вопросам юридического характера, предложенный подход позволит решать их эффективно.
Здравый смысл мешает юристам быть счастливыми
Юристов считают менее счастливыми людьми по сравнению с представителями из других сфер деятельности. Это подтверждают исследования американских специалистов. Мы нашли эти исследования и перевели. Основной вывод, который следует из них — юриспруденция меняет личность. Об остальном читайте в статье.
Те, кто занимается юриспруденцией, оказались особенно несчастными. Исследование, проведенное в 1990 году в Университете Джона Хопкинса, показало, что юристы в 3,6 раза чаще страдают от депрессии, чем не юристы.
Исследователи указывают на три основные причины того, почему юристам трудно быть счастливыми.
Причина 1. У них преобладает здравый смысл
Юристам необходимо иметь холодную голову и критическое мышление. Это один из показателей их профессионализма, который часто приводит к тому, что юристы становятся скептиками и пессимистами.
Причина 2. Испытывают высокое давление и имеют слабое влияние
На рядовых юристов, особенно тех, кто только начинает карьеру, оказывается высокое давление со стороны работодателя. В то же время, у специалистов нет еще достаточной власти, чтобы влиять на решения коллег или руководства. Все это приводит к упадку морального состояния.
Причина 3. Приходится много конкурировать
Среди юристов высокая конкуренция. Часто получается так, что выигрыш зависит от проигрыша другого специалиста. Причем это касается как коллеги по отделу, так и оппонента в суде.
Научитесь распознавать и контролировать свои и чужие эмоции на курсе SOFT SKILLS Юриста в Высшей школе Юрист компании
Исследование 2016 года, проведенное Американской ассоциацией юристов, показало: адвокаты «испытывают проблемы с алкоголем, которые опасны, вредны или иным образом соответствуют расстройствам, связанным с употреблением алкоголя с большей частотой, чем у других профессиональных групп».
Работа юриста почти всегда связана с негативом, из-за которого со временем заканчиваются силы противостоять стрессу. Тогда можно потерять интерес не только к юриспруденции, но и к жизни.
Такое состояние называют профессиональным выгоранием. Мы сделали подсказки, как распознать недуг у себя и справиться с ним самостоятельно. Подсказки можете прочитать в статье «Профессиональное выгорание.
Как работа юриста меняет его личность» или посмотрите короткое видео.
Подсказка № 1. Почему юристы сгорают на работе
Подсказка № 2. Как понять, что есть выгорание
Подсказка № 3. Как избежать выгорания
Хотите стать юристом года?
Приглашаем Вас принять участие во Всероссийской правовой премии «Юрист года 2019».
Как удержать сотрудников — Пошаговая инструкция по удержанию сотрудников — Деловая среда
Текучка кадров негативно сказывается на эффективности работы компании. Сохранить в коллективе ценных сотрудников — сложная задача, но ее решение обеспечит продуктивную деятельность компании.
Несмотря на развитие информационных технологий и автоматизацию производства, именно люди остаются основной рабочей силой, заменить которую часто невозможно. Поэтому проблема дефицита кадров на рынке труда остается актуальной.
Современный бизнес диктует строгие требования к уровню подготовки специалистов. Поэтому работники из периферии, мигранты и студенты не могут составить конкуренцию дипломированным специалистам с большим стажем и опытом работы.
Именно за такие кадры ведется борьба между конкурирующими фирмами.
Чтобы удержать сотрудников необходимо регулярно анализировать ситуацию на рынке труда, сопоставлять предоставляемые работникам условия с условиями конкурирующих фирм.
Командообразование
Всех ли сотрудников нужно удерживать
Определяя круг сотрудников, которых стоит удержать и мотивировать к плодотворному труду, необходимо условно разделить коллектив на «основной персонал» и «вспомогательный».
В любом коллективе есть работники, напрямую влияющие на эффективность работы фирмы, ее прибыль и развитие. Быстро найти замену таким сотрудникам, при их уходе, сложно.
Но есть и те, отсутствие которых мало влияет на производительность компании в целом,и нанять специалистов такого же уровня гораздо проще.
Второй фактор, влияющий на ценность кадра – уровень квалификации, образование, опыт работы. Работники, отвечающие за оптимизацию бизнеса, инновационные решения и повышение конкурентоспособности фирмы наиболее востребованы, а их обучение требует больших финансовых затрат и времени. Выгоднее приложить усилия, чтобы их удержать, а не искать и обучать нового специалиста.
Анализ современного рынка труда показывает, что наиболее востребованными являются следующие специалисты:
Личные качества работника также стоит учитывать. Все реже встречаются люди пунктуальные, добросовестные, с креативным мышлением. Таких сотрудников нужно ценить особенно высоко и стараться сохранить в коллективе.
Поиск и найм
Удержать сотрудника, собирающегося увольняться, достаточно сложно. Ведь поданное заявление об увольнении говорит о том, что человек уже сделал выбор и вероятнее всего нашел альтернативу имеющемуся месту работы.
И вам, как работодателю, который все же хочет удержать ценный кадр, придется предложить лучшие условия, что не всегда возможно. Поэтому предпринимать меры следует заблаговременно. Лучше, чтобы эти меры были системными.
В противном случае, если условия труда и атмосфера в коллективе среди сотрудников будет негативной, вы можете столкнуться с массовыми увольнениями.
Массовые увольнения опасны для жизнедеятельности компании. При потере большого количества кадров, даже быстро заменяемых, все равно понадобится время на адаптацию и обучение новых сотрудников. В этот момент бизнес может функционировать не полноценно и это вероятно скажется и на прибыли и на репутации.
Если процесс массового увольнения уже начался, и сотрудники один за другим уходят, это говорит о неэффективной системе стимулирования и мотивирования сотрудников. А значит стоит обратить на это особое внимание. Причинами того, что специалист решил уйти с привычного места работы, могут служить:
- продолжительный или ненормированный рабочий день;
- отсутствие социальных гарантий;
- плохие бытовые условия труда;
- негативная атмосфера в коллективе;
- предвзятое отношение руководства;
- неоцененность результатов труда;
- отсутствие карьерного роста.
В зависимости от причин увольнения действия работодателя для удержания работника внутри коллектива будут отличаться.
Поиск и найм
Что собой представляет система мотивации сотрудников
Система мотивации сотрудников по сути — это совокупность условий труда.Если подойти к созданию системы мотивации комплексно, вы не только избежите утечки ключевых кадров, но и простимулируете работников повышать свое профессиональное мастерство. При создании системы стимулирования необходимо охватить основные факторы, влияющие на выбор сотрудника при определении места работы:
- уровень заработной платы;
- дополнительное материальное поощрение;
- технические и бытовые условия труда;
- продолжительность рабочего дня;
- профессиональный и карьерный рост.
Эти факторы и создают системный подход к созданию системы мотивации сотрудников. Их можно условно разделить на материальные и нематериальные. Однако только комплексное использование этих инструментов может удержать сотрудников на долгие годы в коллективе фирмы.
Мотивация
Инструменты материального стимулирования
К инструментам материальной мотивации относятся все действия работодателя так или иначе связанные с выплатой финансовых средств сотруднику или предоставления условий для их экономии.
Заработная плата — основной фактор, который может повлиять на решение сотрудника оставаться на текущем месте работы или искать другое. Самый простой способ использовать этот инструмент — установить оклады выше средних по рынку. Другой способ, более сложный, разработать систему постепенного повышения оклада при соблюдении сотрудников определенных условий.
Дополнительным материальным стимулированием может служить система начисления премиальных, бонусов, или корпоративные скидки, льготы.
Важно, чтобы дополнительное стимулирование было соизмеримо с результатами труда. Денежные вознаграждения должны начисляться по определенной системе, прозрачной и понятной.
Сотрудник должен иметь возможность планировать свой заработок и нацеливаться на определенный результат.
Социальные гарантии и льготы
Социальные гарантии и выплата «белой» заработной платы привлекают сотрудников и могут стать одним из главных критериев при выборе места работы или ее смене. Многие люди участвуют в кредитных проектах (потребительские кредиты, ипотеки и проч.), которые требуют подтверждений наличия отчислений в бюджет, да и о пенсии благоразумные люди думают заранее.
Использование льгот на продукцию или услуги компании, в которой работают люди, также достаточно эффективный метод материального стимулирования.
Например, возможность приобрести путевки со скидкой для сотрудников туристической компании или возможность получить путевку в подарок за высокие результаты труда.
Льготы могут быть как постоянными (для всех сотрудников) или частными (в виде поощрения за высокие показатели).
Мотивация
Нематериальные инструменты мотивации
Нематериальные инструменты представляют собой действия работодателя по созданию технических и бытовых условий труда, налаживания благоприятной эмоциональной атмосферы в коллективе, а также отношение владельца бизнеса к своих сотрудникам и руководителей — к своим сотрудникам.
Моральное поощрение результатов труда
Чувствовать себя нужным и важным звеном в слаженном механизме желает каждый сотрудник. Моральное поощрение и адекватная оценка результатов труда является неотъемлемой частью системы стимулирования.
Благодарственные письма, грамоты и просто устная благодарность бывает отличным стимулом к работе. Способов морального поощрения множество.
Например оно может выглядеть как доска почета или рейтинг лучших сотрудников, определение работника месяца.
Соблюдение режима труда и отдыха
От того насколько четко соблюдаются границы рабочего времени зависит уровень «выгорания» сотрудников.
Задержки на работе, работа в выходные и праздничные дни, звонки и беспокойство в нерабочее время часто становятся поводом для увольнения.
Установите правила начисления оплаты за сверхурочную работу или исключите саму возможность для переработок. Это позволит избежать физического и морального выгорания специалистов и увольнений по этой причине.
Бытовые и технические условия труда
Для эффективной работы необходимо оборудованное рабочее место, доступ к нужным коммуникациям. Предоставляйте сотрудникам расходные материалы, а не перекладывайте на их плечи приобретение канцелярии или топлива для служебных целей за личный счет. В офисе должно быть и место для отдыха, возможность выпить чашку кофе.
Корпоративная культура позволяет развивать в сотрудниках «малый патриотизм» — радение за общее дело, стремление к эффективной работе и повышению конкурентоспособности фирмы среди других компаний.
Создание и поддержание корпоративной культуры позволяет вовлечь каждого в решение общей задачи и разделить ответственность. Каждый чувствует свою значимость в построении общего имиджа компании, в достижении результатов, а также уважает своих коллег и их труд.
Корпоративная культура поможет эмоционально «привязать» сотрудников к коллективу и своему рабочему месту.
Карьерный и профессиональный рост
Специалист не будет торопиться с увольнением, если имеет возможность карьерного роста. Динамика и продвижение по карьерной лестнице более эффективны внутри одного предприятия, поэтому специалисты стараются строить карьеру в крупных компаниях с перспективой дальнейшего роста и развития.
Динамика возможна и в профессиональном плане. Для этого необходимо создать условия для повышения квалификации: тренинги, посещение курсов, обмен опытом, участие в семинарах и конференциях.
Организуйте систему профессиональной подготовки, и сотрудники будут рады возможности бесплатного обучения и профессионального роста.
Мотивация
Мотивация
Мотивация
HR vs юрист. Как превратить соперников в союзников
HR обвиняют юристов в некомпетентности и формализме. Юристы считают, что HR-менеджеры отвлекают их по пустякам. В итоге из-за неверно составленных кадровых документов компании терпят убытки. Как сделать альянс HR и юриста эффективным, эксперты рассказали в статье.
Комментирует Анна Берлина, руководитель группы трудового и миграционного права «Пепеляев Групп»:
Мы часто видим противостояние юристов и HR-менеджеров. Стоит отметить, что почти всегда есть и третья сторона битвы — руководство бизнеса.
Нередко кризис возникает из-за того, что руководитель требует немедленного решения проблемы, ищет, кто виноват в отсутствии необходимых документов или в иных возникших преградах.
В итоге HR и юристы начинают ругаться друг с другом, пытаясь снять с себя ответственность.
В прошлом году у нас был такой кейс. Довольно крупная компания хотела уволить торгового представителя. Директор по продажам, второе лицо после гендиректора, не понимал, почему работник не уволен еще вчера.
Ситуация в глазах директора выглядела так: «В сериале „Кухня“ просто говорят: „Ты уволен“, и человек уходит, а что делаете вы? Отвлекаете моих продажников от работы просьбами составить докладные и акты, пугаете ребят вопросом, готовы ли они пойти свидетелями в суд, мне зачем-то объясняете ТК. Вы неэффективны!»
В результате HR и юристы поругались друг с другом и в спешке вынесли два незаконных выговора. Хорошо еще, что не успели уволить работника и вовремя обратились к нам. Первая задача, которую перед нами поставили, — объяснить директору по продажам процедуру увольнения.
Мы стали разбираться и увидели, что нет должностной инструкции — ключевого документа для привлечения к дисциплинарной ответственности. Такие документы давно хотели составить, но HR и юристы не знали, какие задачи надо прописать, а отделу продаж было некогда.
В итоге торгового представителя уволили по соглашению сторон с незаслуженно высокой компенсацией, просто чтобы оперативно решить вопрос. На прощание мы посоветовали клиенту срочно составить должностные инструкции, чтобы в будущем у него были рычаги воздействия на работников. Через некоторое время та же компания снова обратилась к нам с просьбой помочь уволить работника. Должностных инструкций по-прежнему не было.
Чтобы HR-менеджеры и юристы работали вместе как союзники, им надо следовать нескольким правилам.
Правило 1. Повышайте свой авторитет. Часто сотрудники основных направлений не понимают, насколько сложные задачи выполняют их коллеги из HR и юридической службы. И в итоге не прислушиваются к их мнению.
Правило 2. Боритесь с прессингом. HR и юристы должны выполнять задачи, которые ставит бизнес. Однако необходимо действовать обдуманно и в рамках закона.
Спешка и лишние эмоции могут привести к ошибкам.
Правило 3. Договаривайтесь о распределении задач.